Anticipiamo il futuro

Intervista esclusiva a Edoardo Bernardi che racconta come The Estée Lauder Companies Italia, forte dei forte dei risultati conseguiti negli ultimi tre anni, si appresta a evolvere la propria organizzazione e i processi

“Nel corso degli ultimi tre anni siamo cresciuti in modo significativo. Nel fiscal year 2018, in particolare, abbiamo realizzato un incremento del 12,3% con un giro d’affari di quasi 192 milioni di euro. Una performance positiva che viene dopo due anni altrettanto brillanti: +12,7% nel 2017 e +15,9% l’anno precedente. Abbiamo ottenuto questi risultati cogliendo tutta una serie di opportunità di branding, di prodotto e andando nella direzione di soddisfare le esigenze del consumatore, puntando sulla velocità più che sulla creazione di modelli e posticipando la definizione dell’organizzazione a un secondo momento. Oggi vogliamo adeguare il nostro modo di lavorare, i nostri processi e la nostra organizzazione, appunto, per cogliere al meglio le sfide del futuro”. Sono queste le parole con le quali Edoardo Bernardi, amministratore delegato e direttore generale The Estée Lauder Companies Italia, racconta i cambiamenti in atto in Estée Lauder.

Perché proprio ora è il momento di un’evoluzione?

Mi piace citare in proposito le parole del nostro ceo, Fabrizio Freda, che sono particolarmente calzanti: “È giusto che realizzi il cambiamento quando puoi farlo e non quando sei obbligato a farlo”. In una situazione di salute e di crescita importante, a livello sia globale sia italiano, come quella che ci ha contraddistinto negli ultimi anni, è il momento in cui chiedersi se tutto è fatto bene o se non potremmo fare di più e meglio. Il nostro approccio strategico si basa sul concetto del reverse engeneering: ci sforziamo di immaginare come sarà il mondo dei consumi tra cinque/dieci anni, per poi tornare indietro al presente e adeguare di conseguenza il nostro modo di lavorare.

Quali sono stati i drive di queste performance positive?

Si tratta di una crescita solida perché ha coinvolto tutte le divisioni: su 18 brand in portafoglio 17 hanno registrato un incremento, 16 di questi hanno avuto un tasso di crescita a doppia cifra, che per cinque è stato addirittura superiore al 20%. Rispetto al passato in cui avevamo avuto dei fenomeni importanti ma circoscritti a una marca - penso, per esempio, a Mac che è letteralmente esploso - oggi un po’ tutti i brand contribuiscono alle ottime performance. La ragione di questi risultati è da rintracciare nel fatto che, da una parte, siamo riusciti ad attivare un portafoglio brand sempre più interessante, articolato e complementare, con delle significative opportunità di crescita e, dall’altra, abbiamo costruito un team forte e siamo riusciti a trovare dei modelli innovativi e alternativi sul mercato italiano.

Tra le ragioni che spingono il cambiamento, immaginiamo ci sia anche il rapido sviluppo del portafoglio brand…

Le ragioni sono molteplici. Nell’anno fiscale 2013, quindi cinque anni fa, avevamo in Italia 12 marchi e i core brand – Estée Lauder e Clinique con Adf - rappresentavano il 73% del giro d’affari. Oggi questi, che comunque sono cresciuti in termini di giro d’affari, pesano sul totale solo per il 42%. Abbiamo bisogno di fare evolvere un’organizzazione che prima era core brand centrica mettendola a disposizione degli altri marchi, alcuni più piccoli, altri medi, altri ancora grandi che continuano ad avere un potenziale di crescita. Da qui la volontà di creare sinergie organizzative, commerciali e in ambito di education, gestione e presidio in store. Una seconda ragione è l’impegno a lavorare con sempre maggiore attenzione in tutto l’ambito delconsumer marketing. Il mercato ci ha sempre riconosciuto come abili nella gestione commerciale e nella gestione del field, come degli ottimi product marketing. Ma dopo l’arrivo di Fabrizio Freda alla guida della società ci siamo sempre più concentrati sul consumer marketing, e di conseguenza anche l’organizzazione deve sempre più specializzarsi. La terza motivazione ha a che fare con l’evoluzione della distribuzione.

In che senso?

Non ci troviamo più in un mondo retail monolitico ma ci sono tutta una serie di canali che vogliamo essere in grado di soddisfare al meglio e che richiedono una specializzazione a monte a livello di processi e di organizzazione. Pensiamo all’e-commerce, in cui vogliamo essere primi attori in collaborazione con i nostri partner o direttamente con i siti; pensiamo agli specialty multi, i grandi attori del retail come gruppo Douglas, piuttosto che Sephora Marionnaud; pensiamo anche al canale tradizionale - di cui storicamente siamo partner e di cui vogliamo continuare a esserlo - alle regional chains e alle loro evoluzioni in consorzi e aggregazioni. Queste realtà propongono una nuova visione di canale e di punto vendita molto interessante e spesso portata avanti dalle nuove generazioni. E poi tutta una serie di canali piccoli e medi, come il turismo, gli olfattori e le Spa, che sono in rapida crescita e da monitorare e gestire con grandissima attenzione. Dobbiamo rivolgerci a ciascuno di questi interlocutori con skill specifici e con persone dedicate.

Ci sono altre ragioni per il cambiamento?

Altre due.

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